Analisi e approfondimenti

Come uno sciame: CAPITOLO TRE Mantenere il tuo Sciame organizzato: Radunare Gatti

CAPITOLO TRE
Mantenere il tuo Sciame organizzato: Radunare Gatti

Mentre uno sciame efficace è costituito quasi interamente di attivisti con legami deboli, c’è un nucleo di persone – una struttura per lo sciame – che richiede un’organizzazione più formale. È importante costruire con cura questa struttura, prestando attenzione ai fatti noti su come le persone lavorano nei gruppi sociali. Senza di questo, lo sciame non ha un punto focale attorno a quale può … ben sciamare.

Se il precedente capitolo trattava all’incirca dei primi sei-otto giorni del ciclo di vita dello sciame, questo capitolo tratta le prime sei-otto settimane.

Nella costruzione di questa struttura di persone operative, i funzionari dello sciame, è vostra responsabilità essere a conoscenza dei limiti delle dimensioni dei gruppi che impedirebbero un’ulteriore crescita una volta raggiunti e di provvedere a suddividere i gruppi che raggiungessero queste dimensioni, in sottogruppi più piccoli.

È inoltre necessario che siate consapevoli che qualsiasi organizzazione copia i metodi e la cultura del suo fondatore. Questo significa che lo sciame farà esattamente quello che fate voi, a prescindere dai continui tentativi di insegnare loro le buone maniere. L’unico modo perché lo sciame si comporti bene è quello di comportarvi bene voi stessi. Tornerò a questa osservazione più avanti in questo capitolo.

LE TRE MAGICHE DIMENSIONI DEI GRUPPI

Le poche persone che sostengono la struttura dello sciame assomiglieranno ad una tradizionale organizzazione gerarchica. Tuttavia, è importante capire che il ruolo di questa struttura non è dirigere e controllare le masse, come sarebbe in una azienda o un altra organizzazione tradizionale. Piuttosto, il suo ruolo e valore aggiunto è nel sostenere il restante 95 per cento dell’ organizzazione – lo sciame – che prende le proprie decisioni sulla base dei valori che comunicate e guarda alla struttura solo quando sono necessarie assistenza, supporto, o risorse.

Tuttavia, per costruire una struttura efficiente, dobbiamo capire la psiche umana quando si tratta di gruppi di dimensioni ottimali e teoria organizzativa.

In ogni organizzazione, si può facilmente osservare che gruppi di lavoro di dimensioni maggiori di sette persone si separano in due gruppi più piccoli. Ci sono diverse teorie sul perché questo accade, ma la teoria prevalente ha a che fare con la quantità di sforzo che dobbiamo spendere per sostenere e prenderci cura dei rapporti all’interno di un gruppo di lavoro.

Cerchiamo di illustrare questa affermazione con un esempio.
In un gruppo di due persone, c’è solo una relazione della quale il gruppo ha bisogno di prendersi cura.

In un gruppo di tre persone, ci sono tre relazioni (A con B, B con C, e A con C).

In un gruppo di cinque, si passa improvvisamente a 4+3+2+1 = dieci relazioni. E se aumentiamo la dimensione del gruppo al numero critico di sette persone, vi sono ventuno relazioni tra le persone che il gruppo ha bisogno di mantenere per funzionare come gruppo di lavoro.

Come possiamo vedere da questi conteggi, la complessità sociale del gruppo aumenta molto più rapidamente della dimensione del gruppo. Ad un certo punto, il gruppo diventa inefficiente, dovendo impegnare così tanto sforzo solo per mantenere coeso il gruppo limitandosi a produrre poco o nessun lavoro effettivo.

Quando si aggiunge un ottavo membro a un gruppo, il numero di relazioni da curare sale da 21 a 28. Così, aggiungendo un ottavo membro da una parte si aggiunge un 14 per cento di capacità lavorativa rispetto a sette persone, dall’altra si richiede al gruppo di spendere il 33 per cento in più della capacità di lavoro combinata per curare il gruppo stesso per sostenere 28 rapporti invece di 21. A questo punto, o talvolta all’aggiunta di un nono elemento, il gruppo crolla.

Ciò che impariamo da questo è che la struttura deve essere costruita in modo che non vi siano più di sette persone che lavorano a stretto contatto tra loro in un dato contesto ristretto.

Facciamo questo in modo classico, tramite la costruzione di un organigramma della struttura affinchè nessuno abbia più di sei persone con cui lavorare in un determinato contesto. Questo significa che, per una data area geografica (come qualsiasi stato, paese, città, ecc), nella struttura organizzativa, questa area deve essere suddivisa in un massimo di sei aree geografiche più piccole che hanno altre persone responsabili di tali aree più piccole.

Per ora, chiamiamo questo tipo di funzionario un leader geografico per lo sciame. Potrebbe essere un leader nazionale, un leader di una città, un leader di distretto – un’area geografica di qualsiasi dimensione – ma le sue funzioni saranno fondamentalmente le stesse.
(Ricorderete che abbiamo avviato lo sciame suddividendolo per geografia, lasciando che i leader geografici emergano attraverso l’auto-organizzazione).

Inoltre, per ogni area geografica, probabilmente avremo quattro ufficiali funzionali e uno o due vice in aggiunta al leader geografico. (Torneremo a questi termini e ad un organigramma più avanti in questo capitolo.) Questo, ancora una volta, fa un gruppo di al massimo sette persone, in totale.

Quindi il messaggio chiave è che nessun leader geografico dovrebbe avere più di sei persone che lavorano direttamente con lui o lei in un determinato contesto. Ciò significa che viene costruito un certo numero di mini-organizzazioni piramidali dall’alto verso il basso nella struttura, ognuno composto (al massimo) di sette persone, dove ogni leader geografico si trova sia in fondo ad una piramide sia nella parte superiore di un altra, quella immediatamente sottostante, come mostrato nella figura alla pagina seguente:

Quindi, la più piccola delle tre magiche dimensioni sociali dei gruppi è sette.

La più grande è 150.

Non vi è alcuna relazione tra questi numeri. Il numero sette sembra provenire da un limite pratico nello sforzo speso per il mantenimento di un gruppo, come spiegato in precedenza. Il numero più sfuggente 150 sembra essere un limite cablato nel nostro cervello.

Il numero 150 appare in tonnellate di luoghi attraverso la storia dell’organizzazione umana. È la nostra dimensione massima della tribù. In un determinato contesto, siamo in grado di conoscere un tale numero di persone per nome e avere con loro il più allentato dei legami.

Gli antropologi, guardando la dimensione della neocorteccia del nostro cervello e confrontandola con quella di altri primati e le dimensioni delle loro tribù, tendono a considerare questo numero come un limite biologico.

Questo limite è conosciuto anche come numero di Dunbar, o limite di Dunbar, dall’antropologo britannico Robin Dunbar, che per primo ne scrisse.

Se lavorate in una società che ha meno di 150 dipendenti, è probabile che conosciate tutti per nome – o almeno c’è la capacità di farlo. Al di là di quelle dimensioni, ci si riferisce a persone anonime per la loro funzione, piuttosto che riferirsi a persone che si conoscono per il loro nome. Andrete a vedere “qualcuno per un Supporto”, piuttosto che “avere un colloquio con Maria o Dave.”

Le aziende di maggior successo, le organizzazioni e le culture sono profondamente consapevoli di questo limite umano. Prendete gli Amish come esempio, appena i loro insediamenti si avvicinano alla dimensione di 150, l’insediamento si divide in due. La società Gore and Associates – più nota come creatori del tessuto Gore-Tex – non mette mai più di 150 dipendenti in un singolo impianto. Ci sono molti altri esempi.
L’effetto nel costruire la vostra organizzazione è lo stesso di ogni altra organizzazione di successo: è necessario sapere che i gruppi al di sopra di 150 persone in dimensioni, perderanno il legame sociale richiesto per l’efficienza e, beh, il divertimento.

Tuttavia, probabilmente non avrete alcun gruppo formale di queste dimensioni. Piuttosto, saranno i gruppi informali che inevitabilmente si formano, ai quali sarà necessario prestare attenzione, e come – una volta raggiunto questo limite – possono prevenire l’ulteriore crescita dello sciame.

In particolare, è necessario prestare attenzione alla squadra iniziale e orizzontale di persone che si riuniranno in un canale di chat o un posto simile, probabilmente intitolato “canale di chat su tutto ciò che riguarda lo sciame”. Questo gruppo formato organicamente avrà un tetto di vetro di 150 persone e se non si è a conoscenza di questi meccanismi, quel soffitto di vetro non verrà notato. Quando questo accade, verrà impedita l’ulteriore necessaria crescita dello sciame, dal momento che un maggior numero di persone non può essere socialmente integrato in quell’iniziale canale di chat.

Pertanto, è vostro compito assicurarvi che vi siano sottosciami sociali ovunque in grado di attrarre e trattenere persone nuove, e non solo un canale di chat posizionato centralmente. Questi sottosciami, anche loro, avranno una dimensione massima sociale di 150.

Quando lo sciame arriva a 150 persone, è necessario iniziare a romperlo in piccoli gruppi.

Infine, la terza magica dimensione del gruppo è trenta. Questo è un gruppo che si posiziona tra il nostro gruppo di lavoro ristretto e quelli dei quali conosciamo il nome, ma non molto altro: nel gruppo di trenta siamo in grado di conoscere molto più che i loro nomi, conosciamo alcuni loro interessi e curiosità sugli altri in questo gruppo, ma non possiamo lavorare a stretto contatto con tutti loro. Possiamo immaginarlo come una famiglia allargata.

Dovrete probabilmente avere un paio di gruppi formali composti da una trentina di persone, come il gruppo composto da tutti i funzionari e dirigenti di una certa funzione o area geografica, ma in generale, dovreste lavorare per il gruppo di sette persone.

Quando guardate a come molti di questi gruppi cooperano su base giornaliera, se notate che alcuni gruppi lo fanno più strettamente di altri, dovete essere consapevoli del limite di trenta persone del gruppo. Ad esempio, se il gruppo di coordinamento di tutti gli aspetti del lavoro in una particolare città inizia ad avvicinarsi a trentacinque persone, allora quel gruppo sta bloccando l’ulteriore crescita dello sciame e dovrebbe essere diviso in due, consentendo una maggiore crescita: divideteli in due gruppi che gestiscono la zona nord e quella sud della città, per esempio.

Dopo aver esaminato questo, ci rendiamo conto del perché abbiamo diviso lo sciame in aree geografiche nel capitolo 2, e abbiamo cercato di avere non più di una trentina di aree geografiche. Ci siete voi, che avete fondato lo sciame, che comunicate direttamente con (al massimo) una trentina di leaders di altrettante aree geografiche.
Se avete fatto questo, tra le prime tre o quattro settimane del ciclo di vita dello sciame, è il momento adatto per inserire un livello di funzionari tra voi e questi trenta, in modo da comunicare direttamente con questi cinque o sei leader geografici appena inseriti che a loro volta comunicano con ognuno dei cinque o sei leader geografici originali.

Quindi, per riassumere la parte importante di questo discorso: mantenete i gruppi di lavoro formali della struttura ad un numero massimo di circa sette persone. Quando diversi gruppi stanno lavorando insieme, cercate di mantenere la dimensione pari o inferiore a trenta. Infine, prestate molta attenzione a quando i gruppi informali dello sciame si avvicinano a 150 persone. Quando ciò accade, prendete misure per dividerli in sottogruppi più piccoli.
(Ho imparato le diverse dinamiche di queste tre dimensioni dei gruppi – sette, trenta, e 150 – come parte della mia formazione come ufficiale nell’esercito quando ero ventenne. Non è un caso che corrispondano rispettivamente alla dimensione della squadra, del plotone e della compagnia. Da allora, queste dimensioni dei gruppi sono ricomparse , in un aspetto o in un altro, in quasi ogni workshop di formazione alla leadership e alla gestione. Ancora più significativo, il fatto che tutta la mia esperienza con la costruzione di sciami ne conferma la loro importanza).

AUTO-ORGANIZZAZIONE

Tutto questo parlare di leader e di strutture ufficiali suona molto … convenzionale, non è vero? Stiamo costruendo questa cosa chiamata una struttura, ma suona molto simile a una organizzazione tradizionale, gerarchica, noiosa. Allora, cosa c’è di nuovo?

La parte nuova è l’intero sciame intorno alla struttura e il ruolo che questi funzionari – questi leader geografici e funzionali – devono adottare al fine di sostenerlo.

Una intuizione fondamentale è che la responsabilità dei leaders dello sciame non è tanto manageriale quanto manutentiva. Nessuno risponde a loro e il loro compito è quello di fare in modo che lo sciame abbia tutto ciò di cui ha bisogno per auto-organizzarsi e lavorare ai suoi miracoli.

Ricordate, la leadership in uno sciame si riceve ispirando gli altri: prendendo posizione, facendolo senza chiedere il permesso, e guidando attraverso l’esempio: In questo incarico i vari funzionari e dirigenti non hanno alcun vantaggio organizzativo rispetto alle altre persone nello sciame: quelli che ispirano gli altri, in uno sciame fanno si che le cose accadano.
In altre parole, i leaders e i funzionari non sono il capo di qualcuno solo perché hanno una certa responsabilità.

La prima volta che vedete la gente auto-organizzarsi, sembra una magia. Quello che dovete fare è di comunicare molto chiaramente che cosa volete veder accadere e perché. Se le persone sono d’accordo con voi, faranno in modo che accada, senza che diciate alle singole persone cosa fare. Si auto-organizzeranno, e le persone interessate a far si che la cosa vada a buon fine graviteranno da sole in una sotto-attività dove potranno contribuire a fornire il risultato desiderato. Ogni persona lo farà nel proprio specifico modo, secondo le proprie capacità, senza alcuna necessità di incarico o micro-supervisione, facendo in modo che l’attività avvenga nella sua interezza.

Questo è anche un meccanismo chiave nelle organizzazioni a sciame. Non potete e non dovreste cercare di dire a nessuno nello sciame che cosa fare, piuttosto, il vostro ruolo è quello di fissare obiettivi e ambizioni, ambizioni che non si fermano prima di aver cambiato tutto il mondo in meglio.

Abbiamo già visto qualcosa di simile accadere, quando avvenne il primo assalto di attivisti nel capitolo 2 e diverse centinaia di persone erano in attesa di istruzioni. Avete detto loro di auto-organizzarsi per area geografia e scegliere i propri leader. Quella era una forma di auto-organizzazione, anche se rudimentale.

In uno sciame, gruppi di lavoro si formeranno da soli in tutte le direzioni per compiere attività secondarie rispetto alla vostra visione d’insieme, attività secondarie che non avevate nemmeno rilevato. Questo fa parte di come funziona uno sciame e del perché può essere così efficace.

Quindi, una volta che si è sistemata la struttura dei funzionari, con la loro responsabilità di assistere lo sciame, gruppi e attività si formeranno dappertutto senza alcuna pianificazione centrale – e, soprattutto, senza alcun controllo centrale.

La vostra passione per la missione dello sciame sarà fondamentale nel far si che questo accada. È necessario che mostriate costantemente la vostra passione per l’obiettivo finale, e coloro che vedono e prendono spunto dalla vostra passione, cercheranno cose da poter fare per promuoverla – tutto da soli.

Il vostro ruolo in tutto questo è di dare l’esempio. La gente vi copierà, con il bello ed il cattivo tempo. Pertanto, assicuratevi che vi vedano con il bel tempo. In seguito approfondiremo questo aspetto.

Un’altra cosa che noterete non appena l’auto-organizzazione comincerà a realizzarsi sarà che non seguirà necessariamente i confini geografici. Questo fondamentalmente è buono: avrete gruppi che si formano per compiere compiti specifici non associati ad aree geografiche, così come gruppi che si formeranno attorno a compiti che sono destinati a una specifica area per natura. Il compito di predisporre un ufficio stampa non è legato a una città, ma lo è il compito di distribuire volantini. Quando le persone si auto-organizzano, se ne prendono cura da sole.

ORGANIGRAMMI E CRESCITA ORGANICA

Ci sono tre concetti chiave nei quali l’organizzazione a sciame è ottimizzata: velocità, fiducia e scalabilità. Costruendo il Partito Pirata Svedese, questa fu una scelta deliberata fin da subito, e si è rivelata di grande successo.

Possiamo ottimizzare in velocità, eliminando tutti i colli di bottiglia immaginabili. Uno sciame è in genere affamato di soldi, quindi deve competere in altri campi. La sua velocità di reazione e peso sono più che sufficienti a compensare la mancanza di fondi.

Possiamo ottimizzare in fiducia, mantenendo lo sciame trasparente e dando a tutti un mandato di vasta portata ad agire per proprio conto. Istituiremo questo mandato con molta chiarezza comunicando che diverse persone portano avanti gli obiettivi dello sciame in modi diversi, e che tutti abbiamo fiducia che gli altri facciano ciò che credono sia la cosa migliore, anche se noi per primi non li capiamo. La regola del tre-attivisti, di cui parleremo tra poco, è un modo molto efficace per raggiungere questo obiettivo.

Possiamo ottimizzare in scalabilità, costruendo l’intera struttura delle dimensioni finali al lancio dello sciame, fornendo spazio nell’organigramma per tutti, dai dirigenti locali fino al livello di quartiere. Tuttavia, per ora lasceremo vuoti nella struttura oltre il 99 per cento dei ruoli – sotto i trenta leader geografici originali, ancora non è stato assegnato niente, nonostante abbiamo altri sei o sette livelli vuoti nell’organigramma della struttura.

Ciò significa che questi leader geografici possono e faranno crescere l’organizzazione verso il basso man mano che gli attivisti volontari diventano i nuovi leader geografici a livelli più bassi della struttura. Poi, quei leader cresceranno a loro volta nell’organizzazione, e così via.

Uno sciame ottimizza in velocità, fiducia, e scalabilità

La prima volta che vi rendete conto che qualcuno di cui non avete mai sentito parlare è stato nominato per una responsabilità formale, sembra una magia, e dimostra che la scalabilità orizzontale sta funzionando.

Uno sciame cresce grazie a persone che conversano con altre persone a livello di attivista individuale. Non avete il lusso di pubblicare spot pubblicitari, ma la vostra passione e la voglia di cambiare il mondo in meglio (insieme a una completa negazione di quello che gli altri chiamerebbero l’impossibilità del compito) farà parlare le persone tra loro. Questo è il modo in cui il vostro sciame cresce: una conversazione alla volta, una persona alla volta.

Questo è il modo in cui il Partito Pirata Svedese è cresciuto a cinquantamila soci e diciottomila attivisti: una conversazione alla volta tra attivisti appassionati e potenziali nuovi attivisti appassionati.

In generale, possiamo dividere le persone dello sciame in tre gruppi in base al livello di attività: funzionari, attivisti e sostenitori passivi. I funzionari sono le persone nella struttura, le persone che hanno assunto la responsabilità formale di sostenere lo sciame. Gli attivisti sono il vero sciame, le persone che fanno accadere le cose su una scala enorme. I sostenitori passivi sono persone che sono d’accordo con gli obiettivi in quanto tali, ma non hanno intrapreso alcuna azione al di là forse dell’iscriversi ad una mailing list o come membro. (I sostenitori passivi possono sembrare meno utili per lo sciame, ma non è questo il caso: essi sono la principale base di reclutamento per la prossima ondata di attivisti. Ne discuteremo meglio nel capitolo 8, quando guarderemo la Scala di Attivazione).

Diamo quindi un’occhiata alle cose per le quali normalmente sono necessari dei funzionari per sostenere uno sciame. In altre parole, diamo un’occhiata a un prototipo di organigramma.

Prendiamo ad esempio una tipica area geografica. Potrebbe essere una contea, potrebbe essere una città, potrebbe essere uno stato, non importa. Dall’esperienza con il Partito Pirata Svedese, sappiamo che una particolare area geografica funziona meglio quando non c’è un solo leader geografico, ma un leader e un vice che possono dividere il lavoro tra di loro e che si coprono l’un l’altro.

Queste persone diventano le persone a cui riferirsi per tutto ciò che accade nella zona. Il vantaggio di avere due persone è che ogni tanto le persone possono non essere disponibili. Possiamo cambiare lavoro, possiamo innamorarci follemente, possiamo ammalarci, o possiamo perdere interesse nell’attivismo temporaneamente per una miriade di altri motivi. È umano, e va sempre bene. Se ci sono due persone che condividono il carico di lavoro, l’attività non si ferma quando uno per un pò di tempo non è disponibile. La maggior parte delle aree geografiche ha avuto un vice leader geografico, alcune ne avevano due.

Se senti il bisogno di prendere una pausa dall’attivismo, è sempre la cosa giusta da fare. È sempre meglio riposarsi e tornare che esaurirsi e diventare risentito. Ci sarà sempre qualcosa da fare quando si torna: non devi preoccuparti che nel mondo scompaia il male mentre tu non ci sei”- Christian Engström, membro del Parlamento Europeo

Oltre a questo, attingendo dall’esperienza, se dovessi progettare uno sciame attivista oggi, avrei quattro leader di funzioni per ogni area geografica, oltre ai leader globali: un leader di funzione per PR/media, uno per l’attivismo, uno per l’assistenza allo sciame, e uno per web, informazioni, e infrastrutture. (Questi sono più o meno in ordine dal più estroverso al più introverso). Tutti questi potrebbero – e forse dovrebbero – avere a loro volta il loro vice.

La persona responsabile delle pubbliche relazioni e dei media sarebbe responsabile di interagire con gli oldmedia (giornali, televisione, radio, ecc), della sua particolare area geografica. Incluso l’invio di comunicati stampa, assicurandosi che siano disponibili i press kit con le informazioni, e altre cose relative che servono agli oldmedia con informazioni sullo sciame e le sue attività. (Ci torneremo su cosa esattamente si tratta nel capitolo 9).

Il leader attivista non dovrebbe guidare l’attivismo in quanto tale, ma piuttosto dare il proprio supporto (come è il caso in tutti questi ruoli). Ogni volta che gli attivisti, in modo sciame, decidono di fare una manifestazione, distribuire volantini, affiggere manifesti, o effettuare qualche altra forma di attivismo visibile, questa è la persona responsabile dei dettagli pratici, come le attrezzature di amplificazione, i permessi, e altri dettagli sul terreno che fanno in modo che le cose possano succedere.

Il responsabile dell’assistenza allo sciame dovrebbe dare il benvenuto ai nuovi attivisti nello sciame e misurarne continuamente lo stato di salute generale. Un tipico compito potrebbe essere quello di chiamare nuovi attivisti solo per farli sentire i benvenuti, e dire loro quando si svolgono i prossimi eventi sociali e operativi. Questo è più che sufficiente per essere gestito da una persona.

Infine, la persona delle informazioni e del web è quella che mantiene l’infrastruttura di un blog o altre pagine web che riassumono le informazioni rilevanti dello sciame nella sua particolare area geografica. (Questa persona comunica anche internamente quando si svolgono eventi come le manifestazioni. Lo sciame decide se e quando si svolgono; è compito di questa persona comunicarne il consenso).

Ovviamente, le esigenze possono variare. Consideriamo questo un modello che può essere utilizzato come punto di partenza. In ogni caso, queste sono tutte scatole vuote per poter cominciare; è cruciale una crescita organica.

Le persone non devono essere nominate in questi ruoli solo perché è bello avere un titolo; piuttosto, l’organigramma dovrebbe essere aggiornato a seguito dell’osservazione della realtà dei fatti. Quando qualcuno ha già assunto di fatto il ruolo di sistemare tutte le esigenze pratiche per le manifestazioni, per esempio, e tutti sanno che sarà quella la persona da chiamare per portare un amplificatore sonoro ad una manifestazione, quello è il momento nel quale l’organigramma deve essere aggiornato per riflettere questo stato di cose. La persona che dovrà aggiornare i ruoli formali è il leader dell’area geografica, che è responsabile di mantenere lo sciame in condizioni ottimali nella specifica area geografica.

Una persona dovrebbe avere un ruolo nella struttura, e dovrebbe essere una misura temporanea quella di avere le persone multi ruolo. A questo proposito, attenzione alle persone che iniziano a pubblicizzare di avere molti ruoli nella firma delle loro email o posti simili, è un segno che sono più interessate a collezionare titoli che non ad una singola responsabilità da svolgere bene.

Gli spazi vuoti nella struttura dell’organigramma non sono una brutta cosa. Possono essere e verranno riempiti man mano che passa il tempo e i gruppi riempiono i limiti della dimensione magica e hanno bisogno di dividersi in sotto-sciami. Non mettete persone non necessarie nei ruoli solo perché pensate che gli spazi vuoti sembrano brutti; uno spazio occupato bloccherà qualcun altro dal riempire quel ruolo, e così potrebbe impedire la crescita complessiva dello sciame se la persona originariamente assegnata a quel posto non era veramente interessata.

Non aver paura degli spazi vuoti nell’organigramma

Quindi non aver paura degli spazi vuoti nell’organigramma. Forniscono l’opportunità a qualcuno di occupare quel posto informalmente, e a quel punto l’organigramma può essere aggiornato per riflettere la realtà. Può aiutare a pensare all’organigramma come una mappa piuttosto che al terreno: ogni volta che c’è una divergenza tra i due, il terreno vince sempre.

L’organigramma è una stima, nella migliore delle ipotesi, di come effettivamente appare l’organizzazione. (Questo non si applica alle carte militari. Quando hanno degli errori di stampa, i militari modificano il terreno per farlo corrispondere alla mappa, cosa che mi è successa almeno una volta durante il mio mandato nell’esercito).

INCONTRI COME PULSAZIONI

In un tipico ambiente d’ufficio, le persone rimangono in contatto sulle attività quotidiane in modi abbastanza naturali, incrociandosi l’un l’altra nei corridoi, per un caffè, ma anche in riunioni informali. Quando si lavora con uno sciame, la cooperazione avviene quasi completamente a distanza, e quindi bisogna trovare il modo di compensare la mancanza di contatto visivo e il sottile linguaggio del corpo che negli altri casi mantiene insieme il team.

Uno dei modi più semplici per farlo è quello di avere dei regolari incontri al telefono o su una chat dove semplicemente sincronizzi ciò che sta succedendo e a che punto si trova la gente con le loro rispettive attività lavorative (volontarie) per fare in modo che le cose avvengano. Lo scopo non è di controllare cosa sta succedendo, lo scopo è fare in modo che chiunque conosca lo stato dell’insieme.

Questi incontri dovrebbero essere limitati a sette persone se fatti al telefono, o trenta persone se fatte in una chat. Altrimenti, possono velocemente trasformarsi in rumore.

Dovreste fare questi incontri istantanei una volta alla settimana o una settimana si e una no con le persone più vicine a te nella struttura, e idealmente anche queste persone a loro volta dovrebbero avere incontri istantanei con le persone più vicine a loro.

Alcuni sciami o sotto-sciami hanno preferito incontri fisici. Nonostante tali incontri offrano una larghezza di banda più ampia e opportunità di aggiornarsi, evitino i conflitti, e consentano lo scambio di idee, la loro tempistica e la loro localizzazione può anche fare in modo di tener fuori degli attivisti dall’impegnarsi nello sciame – spesso involontariamente. Per esempio, se si ha un sotto-sciame in una città che si incontra ogni domenica pomeriggio, potresti avere molti studenti coinvolti nello sciame, ma la scelta della domenica pomeriggio farà in modo che nessun genitore lavoratore si presenterà agli incontri, essendo questo un momento dedicato alla famiglia. Bisogna tenere conto di questi fattori, ed è facile non rendersi conto delle limitazioni al di fuori della vostra area demografica che impediscono alle persone in un certa fase della loro vita di partecipare.

Una volta il metodo che ho usato per rendere più facile alle persone di partecipare agli incontri del partito quando sono stato il leader del partito è stato quello di limitare gli incontri ad uno stretto lasso di tempo. Iniziavamo l’incontro alle 8 di sera il martedì, e finivamo alle 9 di sera indipendentemente dal fatto che qualcuno pensasse che avessimo finito o meno. Questo ha fatto in modo che accadessero due cose: consentiva alle persone di pianificare la proprie attività familiari dopo le 9 del martedì sera, e costringeva le persone ad affrontare prima le cose importanti perché la conclusione della riunione sarebbe avvenuta indipendentemente dal fatto che avessimo finito.

In breve, la semplice regola di avere fissato un orario di conclusione della riunione assicurava che la gente (io incluso) non facesse perdere tempo agli altri.

INCONTRI ESAGERATI

Parlando di far perdere tempo agli altri, alcuni attivisti tenderanno a prendere troppo sul serio gli incontri. È importante che si trattino gli incontri come un male necessario, perché le persone desiderose di far parte dello sciame possono facilmente considerare le riunioni come lo scopo dello sciame – tendono a vedere le riunioni come il lavoro stesso, piuttosto che quel breve lasso di tempo nel quale si riporta e ci si sincronizza sul lavoro effettivamente svolto tra le varie riunioni.

La burocrazia e l’amministrazione si gonfiano molto facilmente per diventare delle giustificazioni, anche in uno sciame di attivisti. Non lasciate che ciò accada. Continuate a ricordare alla gente che le riunioni esistono per lo scopo di sincronizzare il lavoro fatto per portare avanti lo scopo esterno allo sciame, e che ogni minuto speso l’uno con gli altri è un minuto che non è stato speso per cambiare il mondo.

In particolare, gli attivisti in un sottosciame che hanno a che fare con gli oldmedia (giornali, televisione, ecc.) possono facilmente diventare egocentrici nei propri titoli: “Io partecipo alle riunioni dei media, quindi lavoro con i media, e quindi sono veramente in gamba”. Torneremo su questo particolare problema nel capitolo 9.

UNA CULTURA DI LEADERSHIP E FIDUCIA

Come fondatore dello sciame, devi essere cosciente della psicologia umana nei confronti della leadership. La gente farà come fai tu, esattamente come lo fai, anche se e quando ti trovi in una delle peggiori giornate della tua vita.

Se vi mostrate completamente di pessimo umore ad uno sciame di cinquantamila persone, tutti loro emuleranno il vostro comportamento da quel giorno, fino al più piccolo dei dettagli. Non è questo che si vuole.

Quindi ironicamente, una delle parti più importanti nel fondare e guidare uno sciame e prendersi cura di sè stessi. Dormite bene, mangiate bene, lavorate, concedetevi il tempo e lo spazio per respirare. Ciò è bene per lo sciame, e ha anche la piacevole ricaduta di essere anche un bene per voi. Se un giorno vi sentite aggressivi, irascibili e frustrati, probabilmente dovreste evitare di interagire con lo sciame fino a che passa; se non lo fate, questi stati d’animo diventeranno valori organizzativi fondamentali.

Se non avete cura di voi stessi, non avete cura dello sciame.

Come rovescio della medaglia, comprensione, pazienza, colleggialità e passione sono valori che volete mostrare. Siate consapevoli del vostro umore, e sappiate che lo sciame vi imiterà, sia che vi state comportando in un modo che indirizzerà lo sciame verso un successo di lungo termine o una catastrofica guerra intestina, lo sciame copierà il vostro comportamento più in dettaglio di quanto non possiate notare consapevolmente.

Un valore che dovete assolutamente comunicare affinché lo sciame funzioni è la fiducia. Dovete fidarvi dello sciame per raggiungere gli obbiettivi dello sciame, anche se scelgono un modo di farlo diverso da quello che avresti scelto tu, e anche se riesci a vedere come possa in qualche modo funzionare.

Dovete anche comunicare che ognuno deve aver fiducia negli altri a questo proposito.Guidare facendo è assolutamente necessario in questo caso, ma non sufficiente; bisogna periodicamente ripetere che uno dei valori fondamentali dello sciame è che noi ci fidiamo l’un l’altro per lavorare per lo sciame nei modi che possiamo farlo in quanto individui.

Ciò che salta fuori che rende gli sciami così eccezionali in termini di efficienza è la loro diversità. La gente viene da tutti i ceti sociali, e una volta che si rendono conto di avere un mandato pieno a lavorare per lo sciame nei modi che essi possono, potranno solo fare così.

Nel Partito Pirata Svedese, avevamo manifestato questo attraverso la regola dei tre pirati, che può essere facilmente tradotta nella regola dei tre attivisti per qualunque sciame. Diceva così: se tre attivisti sono d’accordo che qualcosa è buona per l’organizzazione, hanno il semaforo verde per agire in nome dell’organizzazione. Non è che non hanno bisogno di chiedere il permesso, è qualcosa di più profondo. Infatti, non devono mai chiedere il permesso se tre attivisti sono d’accordo che qualcosa è un bene.

Chiedere il permesso, dopo tutto, significa chiedere a qualcun altro di prendersi la responsabilità per le tue azioni. Ma uno sciame non funziona in questo modo. Inoltre, la persona che avrebbe dovuto dare il permesso si troverebbe probabilmente nella situazione peggiore di determinare se questa azione funziona nel contesto che l’attivista originale aveva in mente.

Naturalmente su questo punto molti esitano. Lasciare che gli attivisti corrano liberi in questo modo? Fidarsi a dargli il tuo nome e le tue risorse fino a questo punto? Ho sentito spesso che sarebbe una ricetta per il disastro.

Nei cinque anni che ho guidato il Partito Pirata Svedese, con un picco di cinquantamila membri in quel periodo, non c’è stato un solo abuso in tal senso. Neanche una volta.
Si scopre che quando si guarda le persone negli occhi e gli si dice “mi fido di te” e si da loro le chiavi del castello, molti sono così sopraffatti dalla fiducia che non esitano un secondo ad accettare quel manto di responsabilità.

È anche importante dire che questo era solo un meccanismo di auto-potenziamento e mai un meccanismo che ha permesso a tre attivisti di dire a qualcun altro cosa fare o non fare.

Come nota finale sulla fiducia, la parte riguardo fidarsi delle persone che agiscano per il miglior interesse dello sciame è cruciale. Questo vuol dire che non c’è mai un gioco a darsi le colpe; se qualcosa va storto, lo sciame se ne preoccupa dopo il fatto e non perde mai il suo tempo nel preoccuparsi in anticipo su cosa possa andar storto.

Se qualcosa non va come previsto, lo sciame impara dall’errore e va avanti. D’altra parte, se qualcosa è di grande successo, viene copiato e remixato attraverso lo sciame con nuove varianti per andare ancora meglio. Questo accade organicamente, senza la necessità che tu debba interferire, purché gli attivisti possono pubblicare i loro successi.

Nel prossimo capitolo, daremo uno sguardo più da vicino a come gli attivisti dello sciame interagiscano con il mondo esterno, impararino dagli errori, e remixano i successi per evolversi e migliorare.

31 Maggio 2006, alle 13:15 circa.

Con i miei brutali ma efficaci metodi di intervistatore, che mi hanno reso un inquietante mix fra famoso e famigerato, ho contrattato tutta la mattina alla ricerca di una persona che svolgesse una posizione dirigenziale full-time, e sono quasi arrivato sulla strada di casa quando il mio cellulare squilla. Il display dice “Peter Piratebay” e mostra il famoso volto di Peter. Premo il pulsante verde “rispondi alla chiamata”.

“Ehi, Peter, che piacere sentirti, che succede?” Ci scambiamo convenevoli per forse due minuti, fino a quando si interrompe il tono piacevole con “è successo qualcosa che probabilmente dovresti sapere. La polizia ha fatto irruzione da Pirate Bay questa mattina.”

Mi rendo conto subito che questo mi impone di mobilitare ogni ramo, ramoscello e foglia dell’organizzazione. Appena arrivo nello studio di casa mia, mando subito testi di allarme rosso sui cellulari di tutti i responsabili e volontari del Partito Pirata, e dico alla gente nella chat generale, “Abbiamo bisogno di un comunicato stampa su questo. Ha bisogno di essere fuori nel giro di un’ora”.

Circa un’ora dopo, in mezzo a persone che mi chiamano freneticamente per verificare se il testo è vero, abbiamo rilasciato il comunicato stampa. A quel punto, le televisioni cominciano a chiamarmi per la prima volta. In poche ore, proseguiamo con un altro comunicato stampa con i fatti che abbiamo appreso nel frattempo.

L’incursione è stata una violazione dei diritti oltre ogni livello immaginabile, con cui l’establishment ci è passato sopra come un rullo compressore. Quando il sistema è minacciato, i diritti, che vuoi che siano.

Quella notte, faccio la mia prima apparizione nel telegiornale, e finisco anche nel notiziario della mattina il giorno dopo. La settimana seguente, il mio viso è in televisione ogni ora praticamente su tutti i canali. Il Partito Pirata triplica i suoi membri. Le persone sono indignate.

Infuriate, le persone decidono di sovraccaricare i server web della polizia, rendendoli irraggiungibili. I giornali online fanno un sondaggio se la gente pensa che tornerà prima on line la polizia o Pirate Bay. The Pirate Bay vince il sondaggio di gran lunga.

Tre giorni dopo il raid, il 3 giugno, faccio il mio primo discorso ampiamente acclamato, “Niente di nuovo sotto il sole”, in una manifestazione di protesta nello stesso momento nel quale Pirate Bay torna online. Alla manifestazione, le persone mettono in evidenza come il governo è in ritardo tecnologico, con in mano striscioni con su scritto “Ridateci i nostri server, o ci prenderemo i vostri fax.”

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Questa è la traduzione del gruppo traduttori del Partito Pirata Italiano del primo capitolo del libro Swarmwise, disponibile in inglese per l'acquisto da Amazon (US, UK) o per il download in formato PDF. Si tratta di un manuale di istruzioni per il reclutamento di decine di migliaia di attivisti nella missione di cambiare il mondo in meglio, senza avere accesso a denaro, risorse, o fama. Il libro si basa sulle esperienze di Falkvinge a guidare il Partito Pirata Svedese nel Parlamento Europeo, partendo dal nulla, e copre tutti gli aspetti della guida di un nugolo di attivisti ad un successo mainstream.

  1. CAPITOLO UNO: Capire lo Sciame
  2. CAPITOLO DUE: Lanciare il vostro Sciame
  3. CAPITOLO TRE: Mantenere il tuo Sciame organizzato: Radunare Gatti
  4. CAPITOLO QUATTRO: Controlla la Visione. Mai il Messaggio
  5. CAPITOLO CINQUE: Tenete gli occhi di tutti puntati sull’obiettivo…
  6. CAPITOLO SEI
  7. CAPITOLO SETTE
  8. CAPITOLO OTTO
  9. CAPITOLO NOVE
  10. CAPITOLO DIECI