Analisi e approfondimenti

Come uno sciame: Capitolo CINQUE Tenete gli occhi di tutti puntati sull’obiettivo e coloratelo di rosso ogni giorno

CAPITOLO CINQUE
Tenete gli occhi di tutti puntati sull’obiettivo e coloratelo di rosso ogni giorno

Chiunque abbia guidato gilde o raid in World of Warcraft può imparare come guidare uno sciame. O allo stesso modo può farlo la maggior parte di coloro che hanno guidato piccoli gruppi basati sulla fiducia. Essenzialmente i meccanismi sociali e psicologici sono gli stessi.

Se dovessi scegliere una singola abilità che è stata cruciale nel consentirmi di guidare il Partito Pirata Svedese nel suo percorso dalle due righe in una chat fino a prendere dei seggi nel Parlamento Europeo, sarebbe la capacità ed esperienza nel project management. Questa espressione, project management, è in qualche modo fuorviante in questo contesto. Quando parliamo di management, parliamo di posizioni predeterminate – troppo spesso simili ai capi con i capelli a punta di Dilbert. Ma la buona gestione dei progetti non è tanto una questione di gestione quanto di leadership. La leadership non è una posizione predeterminata come quella del manager; la leadership è uno stato della psicologia di gruppo. La prima volta in cui sono stato addestrato all’enorme differenza tra questi due concetti è stato durante il mio addestramento per ufficiali nell’Esercito Svedese (ho il grado di secondo luogotenente). Qualunque sciocco con i capelli a punta può essere nominato come capo nell’organigramma, ma per essere una guida dovete meritarvi la fiducia delle persone. Un’organizzazione funziona al meglio quando questi due ruoli (capo e leader) coincidono nella stessa persona. Quando questo non accade, l’organizzazione funziona malissimo. Questo si può ridurre allo scomporre il concetto di responsabilità. Consiste in due parti ugualmente importanti – imputabilità, o il dover rendere conto, e l’autorità per ottenere questo risultato. Imputabilità ed autorità dovrebbero sempre seguire l’un l’altra quando viene delegata una responsabilità. Imputabilità ed autorità devono sempre andare mano nella mano quando vengono delegate. Troppo spesso sentiremo di qualcuno a cui viene richiesto di “assumersi la responsabilità” per uno sviluppo che è andato male, ma quello che in realtà gli viene chiesto è di prendersi l’imputabilità, ovvero rendere conto, di qualcosa senza la corrispondente autorità. Purtroppo questo equivale a prendersi la colpa di qualcosa che è andato storto senza che fosse realmente sotto il proprio controllo. Solo le persone più audaci ed al tempo stesso ingenue accettano tale imputabilità, e troppo spesso sono usate come capri espiatori da coloro con maggiori ambizioni senza scrupoli. L’opposto, autorità senza imputabilità ovvero doverne rendere conto, è anch’essa un male. Quando qualcuno riesce ad ottenere l’autorità senza l’imputabilità che ne consegue si può quasi sentire in sottofondo la maniaca risata di Stalin per la sottomissione dell’Europa dell’Est. Il punto da tenere a mente quindi è che autorità e imputabilità devono sempre essere abbinati nel concetto di responsabilità. Tuttavia, per essere onesti, i leader del vostro sciame non avranno molto di nessuna delle due cose. Potranno avere la responsabilità di un piccolo budget man mano che il vostro sciame progredisce, matura e cresce, ma come ricordiamo, non dicono mai a nessuno cosa deve fare – nessuno lo fa’. Questa è anche la ragione per cui, come discusso nel capitolo 3, l’organigramma della struttura dello sciame dovrebbe arrivare leggermente dopo l’osservazione della realtà. Non si nomina qualcuno a gestire di una funzione – si osserva che qualcuno sta già gestendo una funzione, prendendosene volontariamente l’imputabilità, e gli si chiede garbatamente se gli dispiacerebbe che questo fatto venisse formalizzato in un annuncio, insieme all’attribuzione della corrispondente autorità (se c’è). Sulla stessa linea, le capacità (di project management) cruciali che mi hanno aiutato a guidare il Partito Pirata Svedese verso il Parlamento Europeo non sono state quelle che impari in un corso di project management – cose riguardo a percorsi critici, milestones, budget, stakeholders. Sono state più le cosiddette “soft skills” che vengono con l’esperienza: come mantenere la motivazione, la concentrazione, l’energia e la dedizione a fornire i risultati di un gruppo. Incidentalmente, queste sono capacità che ho appreso come imprenditore e project manager durante il boom delle dot-com alla fine degli anni novanta. Ho fondato la mia prima società a sedici anni e a diciotto ho avuto il mio primo dipendente, quindi c’era molto tempo per imparare. Ma l’ambiente nell’era delle dot-com era qualcosa di realmente impegnativo, dato che le persone non lavoravano per i soldi. C’era ovunque una tale penuria di sviluppatori, sistemisti e designer in gamba che le persone potevano in pratica entrare da qualsiasi parte e dire “Salve, mi piacerebbe lavorare qui”. La risposta sarebbe stata “Certo, che stipendio vorrebbe?”. In questo ambiente, dove le persone avrebbero letteralmente ottenuto un nuovo lavoro prima di pranzo se alla riunione del mattino avessero deciso di volersene andare, era ovvio che le persone non lavoravano per i soldi. Le persone investivano la propria energia, concentrazione e dedizione per cambiare il mondo in meglio. Risolvere le questioni affitto e cibo era solo una necessità che si poteva spuntare dalla lista delle attività quotidiane. Perciò la psicologia di quest’era – dirigere società e progetti durante il boom delle dot-com – corrisponde a guidare uno sciame quasi alla lettera. Nemmeno negli sciami le persone lavorano per la paga (non c’è, tanto per cominciare), ma investono la propria energia, concentrazione e dedizione per rendere il mondo un posto migliore. Perciò, gli stili di leadership che funzionano bene sono pressoché identici. Ovviamente questo sfata il mito secondo il quale non puoi guidare un gruppo di volontari nel modo in cui gestiresti una società. La leadership è la stessa in entrambi i casi. La leadership è psicologia, ha poco a che fare con lo stipendio e molto più con i meccanismi profondamente radicati negli esseri umani. Quando ho guidato il Partito Pirata Svedese ho usato esattamente lo stesso insieme di capacità che avevo usato come imprenditore. Ed ha portato lo sciame nel Parlamento Europeo, quindi è difficile mettere in discussione i risultati.

PROJECT MANAGEMENT ED AUTO-ORGANIZZAZIONE

La prima volta in cui vedete accadere l’auto-organizzazione, da’ la sensazione di qualcosa di magico. Dopo aver comunicato una visione, potete vedere come le persone che vi hanno ascoltato iniziano ad auto-organizzarsi per realizzare la vostra visione, senza che abbiate bisogno di dare direttive – o neppure di interferire. Il trucco, quindi, sta nel come comunicare la visione. Se dovessi dare una risposta veloce a questa domanda, sarebbe “con tutta la passione che potete raccogliere, dal profondo del vostro cuore, attraverso il fuoco della vostra voce e la determinazione del vostro sguardo”. Dovete irradiare positivamente il vostro desiderio di migliorare il mondo e, soprattutto, dovete comunicare tre valori:

  • Possiamo farlo.
  • Cambieremo il mondo in meglio.
  • Dovremo lavorare duro, ma ne vale la pena.

Noterete che stiamo parlando di cambiare il mondo nella forma “noi”. Questo è cruciale. Non c’è mai un “Ho bisogno di qualcuno per fare X”, né c’è mai “Dovreste fare X”. C’è solamente “Noi tutti dobbiamo far avvenire X”. Non avete bisogno di indicare qualcuno, o anche solo sottintendere chi lo dovrebbe fare. Qualcuno lo farà. Prendiamo questi tre valori uno alla volta. Possiamo farlo: parte di ciò che infonde energia nello sciame è il realizzare che il semplice numero degli attivisti può fare una reale differenza nel mondo, e che il compito sarebbe sembrato impossibile, completamente irrealizzabile, prima che tu salissi sul palco con questa folle idea. Potrebbe trattarsi di cambiare la politica mondiale su un argomento piccolo ma importante, potrebbe trattarsi di andare su Marte, potrebbe essere prendere a calci un’intera industria obsoleta con un prodotto o servizio nuovo e dirompente, potrebbe essere la soluzione del problema della fame nel mondo, dell’analfabetismo, o di una malattia. Puntate dritti alla luna! Una volta che avrete fatto i calcoli come discusso nel capitoli 1 e 2, ed avrete comunicato allo sciame che la vostra idea folle in realtà è realizzabile, scintille di energia scuoteranno rumorosamente lo sciame. Le persone sembreranno euforiche per l’eccitazione di far parte di questo. Siate euforici anche voi. (Potete ed anzi dovreste spingervi anche oltre. Dopo tutto, siamo già stati sulla luna. Tutti lo sanno. Perciò mirate a Marte, invece! Quel progetto caricherebbe le persone, le elettrizzerebbe. Per contro, non riuscirete mai a caricare di energia lo sciame con l’idea di realizzare l’accertamento fiscale più professionale che ci sia). Cambieremo il mondo in meglio: anche se a breve termine potreste ottenere l’attenzione dello sciame su odio ed intolleranza, questo libro parla di cause giuste. Tutto quello su cui concentrate la vostra attenzione tende a crescere, e tutti i vostri valori diventano valori dell’organizzazione. Pertanto, uno sciame costruito sul sospetto verrebbe rapidamente divorato dall’interno dai propri stessi sentimenti negativi, e collasserebbe, si frantumerebbe in qualcosa di irrilevante. Per contro, gli sciami che sono oggetto di questo libro puntano a finire nei libri di storia sulla base della fiducia reciproca nel conseguimento dell’impossibile. Le persone che si dedicano all’obiettivo del vostro sciame lo fanno per lasciare un’impronta nella storia. Dovreste comunicare che questo è esattamente quel che succederà, quando lo sciame avrà successo. (E sicuramente arrivare su Marte andrebbe nei libri di storia, così come l’eliminazione dell’analfabetismo). Sarà un duro lavoro: un valore chiave su cui non dovete mai vacillare è la vostra onestà. Dovete sempre comunicare la situazione dello sciame ed il suo posto nel mondo esattamente come li percepite, anche se questo dovesse significare dire alle persone che lo sciame ha problemi o non sta acquistando slancio (in ogni caso dovreste sempre pensare ad almeno una via d’uscita da una brutta situazione, e comunicare anch’essa – come in “possiamo farlo”). Il punto cruciale qui è che le persone non dovrebbero pensare che cambiare il mondo in meglio sarà facile o arriverà facilmente. Avete detto “assolutamente possibile”. Non avete detto “facile”. Una volta che lo avrete comunicato allo sciame, comincerete a vedere le persone pensare in termini di “come posso aiutare per farlo succedere?”. Quando un paio di migliaia di attivisti pensano in questo modo, accadono magie. Inoltre, è cruciale che si consenta alla struttura dello sciame di continuare a crescere in modo organico. Istruite i vostri funzionari più vicini alle metodologie ed alle tecniche dello sciame, come descritto in questo libro oppure modificato secondo i vostri gusti e stile, ed aiutateli a reclutare nuovi funzionari per i riquadri ancora scoperti con i quali la loro funzione deve relazionarsi. ll vostro sciame crescerà sempre dall’interno verso l’esterno – può solo crescere ai propri bordi, un concetto sul quale torneremo nel capitolo 8. Questo è parte del necessario scalare orizzontalmente.

TRACCIATE LA SEQUENZA TEMPORALE IN MODO CHE TUTTI LA POSSANO VEDERE

Uno strumento chiave nella gestione dei progetti è la sequenza temporale (timeline). Tra “adesso” e “successo”, avrete bisogno di impostare obiettivi intermedi da raggiungere che sono intervallati da circa otto settimane. Questa potrebbe sembrare una contraddizione rispetto all’auto-organizzazione, ma non lo è: state dicendo allo sciame le cose che devono accadere per andare dal punto A al punto B. Non state dicendo chi deve fare che cosa e quando lo deve fare. Ci sono molte buone ragioni per farlo. La prima, ovviamente, è corroborare l’energia iniziale con un segnale di credibilità rispetto all’abilità dello sciame di fornire i risultati voluti:

  • Andiamo su Marte!
  • Sì!
  • Sì… ma, in effetti, come farlo?
  • Uhm…

Impostare obiettivi intermedi, o milestone (pietre miliari) – nel linguaggio del project management, intervallati da circa due mesi nella scaletta temporale comunica un percorso da “adesso” a “successo” che non solo aiuta le persone a credere nello sciame, ma le aiuta anche a scegliere di fare cose che abbiano rilievo per lo stadio in cui si trova il progetto. Ogni obiettivo intermedio dev’essere credibile, rilevante, raggiungibile, e deve contribuire in modo chiaro al successo finale. Aiuterà anche a dare allo sciame la forma di un insieme di squadre di specialisti che compiono delle magie con pochissimi soldi (o, più spesso, del tutto senza soldi). Come esempio tangibile, il primo obiettivo intermedio del Partito Pirata Svedese è stato registrare il partito presso l’Autorità Svedese per le Elezioni. Quando il partito è stato fondato, 1 gennaio 2006, la scadenza per la registrazione distava otto settimane. Avevamo bisogno di millecinquecento firme da parte di cittadini identificati e che avessero diritto di voto alle imminenti elezioni. Questo si è dimostrato essere un compito perfetto per formare i sottogruppi geografici: era un ostacolo da rimuovere, c’era una scadenza, era fattibile, ed ha contribuito in modo molto comprensibile al successo finale. Abbiamo organizzato una competizione tra i trenta sottogruppi geografici iniziali, in cui i vincitori nel conteggio totale delle firme, così come i vincitori nel conteggio delle firme in relazione alla dimensione della loro regione, avrebbero ricevuto un certificato originale di registrazione. Un premio ridicolo per il quale abbiamo pagato un piccolo prezzo – per aver richiesto più originali del certificato – ma molto, molto simbolico e degno per chi sta costruendo un movimento che cambierà il mondo. Noterete che non ho detto a nessuno come raccogliere queste firme. È qui che è entrato in funzione lo il pensiero come sciame e ciascuno ha iniziato a condividere le proprie esperienze in un gigantesco cervello-alveare determinato ad avere successo, senza alcun timore di imparare attraverso tentativi ed errori, come abbiamo discusso nel capitolo precedente. Uno dei nostri migliori raccoglitori di firme alla fine è stato un attivista di nome Christian Engström, che ha fissato un punto di riferimento: era possibile raccogliere venti firme all’ora se eri per strada durante degli orari dello shopping. Quell’attivista in particolare ora è membro del Parlamento Europeo. Il secondo motivo per cui si ha bisogno di obiettivi intermedi distanti otto settimane su una scaletta temporale visibile è quello di dare un senso di urgenza. In generale, se qualcosa è più lontano di otto settimane, non ce ne preoccupiamo per nulla, è solo un obiettivo arbitrario nel futuro. La vostra visione ha bisogno di essere scomposta in parti piccole abbastanza da far sì che ciascuno possa sempre vedere un obiettivo che si avvicina nell’orizzonte a breve termine. Potrei citare per nome molti progetti software, che sono iniziati come progetti di due anni senza tale suddivisione, per i quali all’avvicinarsi della scadenza si è constatato invariabilmente che non ce l’avrebbero fatta. Anche se è ormai acqua passata non farò qui i nomi di questi progetti – principalmente per riguardo, ma in parte anche per degli NDA (Non Disclosure Agreement) maligni – ma condividerò questa perla di saggezza del project management:

  • Come può un progetto essere in ritardo di un anno?
  • Un giorno alla volta.

La chiave per consegnare puntuali alla fine di un progetto è quella di essere puntuali ogni giorno. Questo non significa che il fallimento nel rispettare la scaletta sia un fallimento dello sciame; piuttosto, voi come project manager avreste dovuto prevedere dall’inizio possibili deviazioni in entrambe le direzioni e considerarle nel piano. Quando si fanno piani di sviluppo, di solito è prudente lasciare in ogni passo intermedio un 10 per cento di tempo non assegnato, per eventi imprevisti. Solo voi potete sapere come questo si traduce nel vostro sciame, ma la chiave è adattare la scaletta ed il piano ogni giorno, per tenere conto dei cambiamenti in una realtà fluida. Non potete cambiare gli eventi del passato, ma potete ripianificare il futuro in modo da adattarvi a quello che è già successo. Rendete visibili gli obbiettivi e mostrate l’avanzamento verso di essi. Ogni giorno dovete assicurarvi che ognuno nello sciame possa verificare quanto lo sciame nel suo insieme sia avanzato verso l’obiettivo intermedio più vicino e verso l’obiettivo finale. Dipingete ogni giorno gli obbiettivi di un rosso acceso in modo che ciascuno li possa vedere; rendete visibili gli obbiettivi e mostrate lo stato di avanzamento verso di essi.

STABILIRE OBBIETTIVI VISIBILI, ATTIVANTI E INCLUSIVI

Avete mai giocato a World of Warcraft (o, allo stesso modo, a quasi ogni gioco moderno)? Una cosa che rafforza il senso della dipendenza delle persone è che ci sono molti percorsi da scegliere per avere una qualche ricompensa. In World of Warcraft, si può salire di livello (chiamato “dinging” dall’effetto sonoro di quando questo avviene), si possono acquisire delle abilità, si può esplorare la mappa, si può diventare ricchi, ecc. In Battlefield 3 e giochi simili, si possono conseguire tutti i tipi di premi in base a come si gioca la partita. C’è sempre qualcosa per cui lottare che soddisfa i propri gusti. Questo fenomeno, che ci sia sempre qualche ricompensa visibile e pubblica per cui lottare, non importa quali siano i vostri gusti, è la chiave per uno sciame di successo. Molte di queste (ndT: ricompense) si possono ottenere semplicemente soppesando molte cose visibili. Per tutto ciò che si misura in pubblico, la gente lotterà e si auto-organizzerà per migliorarsi, senza ulteriori interferenze da parte vostra. Ripetiamolo, perché probabilmente lo si è solo sfiorato, leggendo velocemente, ed è la chiave per l’intero concetto di leadership dello sciame: Per tutto ciò che si misura in pubblico, la gente lotterà e si auto organizzerà per migliorarlo. Fondamentalmente è così semplice, e così complesso. Il Partito Pirata Svedese publica la sua liquidità, i beni, i debiti, e le sintesi delle donazioni apertamente (come adesso fanno molte organizzazioni politiche, ma non tante nel 2006). Questo porta ad avere persone che vogliono superare nuovi record nelle donazioni. Stessa cosa per i numeri delle iscrizioni, e in particolare per il loro tasso di crescita. Stessa cosa per i tempi di risposta alle email. Eventi di esposizione negli oldmedia (TV, radio, giornali). Menzioni sui blog e twitter. E così via. (Alcune persone lo definiscono gamificazione, un termine che può essere inteso non necessariamente come dispregiativo. Non si tratta di produrre lavoro di bassa qualità perché siete in qualche modo scansafatiche e pensate a giocare mentre lo producete; piuttosto, si tratta di trovare il modo per attivare meccanismi di ricompensa del cervello per fare lavori geniali allo stesso modo nel quale lo fanno i giochi di successo).

Tutto ciò che si misura in pubblico verrà migliorato. Assicuratevi che sia la cosa giusta.

Tre cose emergono come importanti. Primo, la conclusione che le cose che non sono misurate non vengono gestite bene, o non lo sono affatto. In parte è vero. Alcune cose sono comunque divertenti da fare e verranno fatte solo per quello, questo include in particolare attività sociali e creative. Le attività di routine che sono le stesse di giorno in giorno richiedono qualche forma di meccanismo visibile di motivazione, o più efficentemente, un elemento competitivo. Prendiamo come esempio le risposte alle email. Rispondere alle email indirizzate allo sciame a qualche indirizzo pubblico per la richiesta di informazioni difficilmente è un compito molto visibile, e neanche tanto creativo, ciò nonostante è uno dei più importanti. Tempi rapidi di risposta con risposte appropriate e corrette possono creare o distruggere il vostro sciame una volta che gli oldmedia decidono di mettervi alla prova. Pertanto, questo è qualcosa a cui dobbiamo prestare attenzione. Una soluzione che funziona abbastanza bene a questo dilemma è di utilizzare concorsi interni con premi stupidi. (In uno sciame le ricompense tangibili raramente dovrebbero essere individuali, ma promuovere sempre i gruppi di lavoro). Usare le divisioni in aree geografiche o qualche altra divisione arbitraria per creare squadre che competono l’una con l’altra nel fornire risposte utili in fretta. Questa è la seconda osservazione che emerge. Se misurare le cose fa si che vengano fatte (e infatti non c’è alcun limite superiore al numero di misure che si possono o si dovrebbero tracciare pubblicamente), misurare le cose con competizioni interne fa in modo che vengano fatte ancora di più. Come ho già detto, questo è il modo con il quale abbiamo dato forma all’organizzazione nel Partito Pirata Svedese subito dopo la sua fondazione quando abbiamo raccolto le firme per la registrazione formale del partito. C’è un limite sociale al numero delle competizioni che possono funzionare in un certo momento, che probabilmente è più di una e meno di cinque, questo sta a voi e al vostro sciame scoprirlo. La terza osservazione è l’importanza cruciale di misurare la cosa giusta. Ci sono molte storie horror di persone che misurano la cosa sbagliata, e ottengono risultati terribili. La cosa da tenere a mente per questo terzo punto è che alcune cose non possono essere misurate direttamente, e così bisogna trovare altre cose che si possono misurare che abbiano una presunta o conosciuta correlazione con le cose che si vogliono effettivamente misurare. Prendiamo come esempio il consumo dell’alcol. Non è possibile misurare l’effettivo consumo di alcol, ma si possono misurare le vendite di alcol. In Svezia è stato fatto fatto un paio di decenni fa, e le autorità per la salute pubblica hanno gioito, come dovrebbe essere e come è stato pubblicato, per il fatto che sia scesa costantemente, anno dopo anno. Poi, qualche incaricato ha scoperto che circa un terzo di quello che gli Svedesi bevevano era vodka distillata illegalmente, al naturale o aromatizzato con grappa. (Aggiungerei con orgoglio per i nostri artigiani). Che non veniva venduto nei negozi ufficiali, e quindi non veniva misurato. I burocrati che vivono per le regole e le norme avevano considerato dei falsi presupposti – che alla gente potesse anche minimamente interessare cosa la legge prevede in questo campo – e il consumo alcolico era effettivamente aumentato costantemente, portando a conclusioni sbagliate e pessima politica come risultato di pessime misurazioni. Nel settore del software, gli esempi sono numerosissimi. Le persone che vengono premiate per trovare i bug sono un comune esempio di tali metriche alla Heisenberg. (Werner Heisenberg era un fisico pioniere nella meccanica quantistica. La meccanica quantistica è da capogiro, impararla uno studio da masochisti, e fortunatamente ben oltre lo scopo di questo libro. L’unica parte che qui è rilevante e che, a livello quantistico, non si può misurare qualcosa senza contemporaneamente cambiarla. Ciò non è stato completamente scoperto da Heisenberg, ma a fenomeni simili a questi è stato dato il suo nome dopo che lui come famoso fisico quantistico aveva scoperto qualcosa di completamente diverso). Quando qualcuno viene premiato per trovare dei bug, allora, per definizione, si misura quando vengono trovati bug e probabilmente resi pubblici, per poter annunciare il miglior cercatore di bug e premiarlo. Tuttavia, nell’istante in cui si fà questa misura e si premiano per ciò le persone, una parte di queste impegnate alla ricerca di bug dividerà la ricompensa con sviluppatori che introducono bug e dicono loro dove trovarli. Pertanto, misurare lo stato dello sciame può cambiarlo completamente negli aspetti misurati, se fatto male. “Questo pomeriggio mi codifico una nuova monovolume”. Wally, dal fumetto “Dilbert” Questo è un tipico esempio delle misurazioni Heisenberg. C’è stato un effetto simile con il sito mp3.com, che è stato un pioniere nel settore della musica nel cloud. (Erano così pionieri infatti che l’industria del copyright della musica li ha citati per farli sparire, ha comprato i resti a valore di rottami, e li ha fatti chiudere). Avevano fatto questo esperimento nel 2001 chiamato pay-per-play dove un artista avrebbe ottenuto parte dei ricavi del sito, condiviso con gli artisti di mp3.com secondo quanto venivano ascoltati sul sito. Così, una parte dei soldi sarebbe stata distribuita agli artisti di mp3.com, secondo misurazioni oggettive della loro popolarità, come misurate dal numero di tracce ascoltate sul sito per ogni artista. Bzzzt. Idea molto sbagliata. Ma grazie per averci provato. Quello che avenne era assolutamente prevedibile, ognuno voleva sostenere finanziariamente il proprio artista preferito e quindi aveva impostato tutti i suoi computer per accedere alla musica di quel particolare artista sul sito mp3.com, ma con il volume spento per non disturbare nessuno. Alcune persone avevano fatto dei programmi per far suonare ripetutamente lo streaming dell’artista per aumentare artificiosamente il numero che si sarebbe dovuto trasformare in denaro. Misurazione Heisenberg. Alla fine, la conclusione è che non solo c’è bisogno di visualizzare lo stato di avanzamento verso l’obiettivo secondario più vicino e l’obiettivo finale dello sciame, ma molti altri parametri che indichino anche lo stato di salute generale della performance dello sciame. Dovreste porre particolare attenzione al fatto che all’incremento del numero di metriche visualizzate, i compiti che non vengono misurati per niente avranno minore priorità. Alcuni di loro potrebbero essere importanti.

STILI DI LEADERSHIP DIVERSI PER DIVERSE FASI

Psicologia di gruppo e competenza individuale nelle attività maturano mentre guadagnano in esperienza. Nelle diverse fasi della coesione di gruppo e competenza individuali, è necessario condurre in modi diversi. Diamo un’occhiata prima a quello che serve per formare un individuo in una nuova attività. Può essere qualcosa di tutti i giorni come distribuire volantini, o può essere il saper fare un dibattito dal vivo alla CNN o al-Jazeera davanti a diversi milioni di persone. I principi sono gli stessi, e la gente può sudare dall’ansia prima di farne uno dei due per la prima volta. In generale, trovo che un modello con quattro stili di leadership funzioni bene. Questi quattro stili di leadership sono molto diversi, e dovete utilizzare tutti loro quando si guida uno sciame, leggendo ogni situazione e applicando lo stile corrispondente. Un confronto frequente di questi stili di leadership è la progressione del racconto nel film Karate Kid (l’originale, non il remake), e la combinazione di questi stili e la capacità di spostarsi tra loro è stata descritta come leadership situazionale. È una parte vitale del ruolo di leadership formare personalmente coloro che vi considerano come loro capo. Quando qualcuno è totalmente inesperto in un’arte, è necessario dargli istruzioni dirette, specifiche ed esplicite. Tenerli per mano completamente. In questa fase, è necessario per mettere a fuoco le azioni da intraprendere e come farle correttamente, piuttosto che spiegare il loro scopo nel grande schema delle cose.

  • Dipingi steccato. Su, giù, su, giù. Polso saldo.
  • Metti la cera, togli la cera.

In uno scenario a sciame, osserviamo che istruzioni dirette per le donazioni producono risultati molto maggiori rispetto a quelle vaghe. Più si lascia il lettore decidere quando si chiama per le donazioni, meno soldi si avranno. Ad esempio,

  • Abbiamo finito i volantini. È un problema di lusso, perché stiamo distribuendo più di quanto pensavamo fosse possibile, ma è comunque un problema. Aiutaci! Accedi al tuo conto in banca e trasferisci 25 euro sul conto 555-1337-31337 adesso, proprio in questo momento!

produrrà un risultato quasi un ordine di grandezza più grande rispetto a questa versione:

  • Vi saremmo grati se ci aiutaste a finanziare i nostri materiali da consegnare. Si prega di donare qualsiasi importo che desideri contribuire al conto 31337-555-1337 in qualunque momento in un prossimo futuro.

La differenza nei risultati si trova nelle istruzioni molto specifiche. Ogni grado di incertezza conduce all’inattività in questa fase. Se si mettono a proprio agio le persone con una rappresentazione e per quanto possibile si abbassa l’ostacolo affinché le persone agiscano all’interno della loro zona di comfort, succederanno le cose proprio come avete indicato. Stessa cosa nella distribuzione dei volantini, come abbiamo discusso nel capitolo precedente. È necessario assicurarsi che ogni distribuzione di volantini sia preceduta da istruzioni molto dirette e complete, che dettagli ogni parte della distribuzione, come le istruzioni descritte in questo capitolo. Questa è leadership diretta. Il prossimo stadio e tipo di leadership viene applicato quando le persone hanno imparato le azioni di base, ma sono frustrate per la loro mancanza di contesto. Non vedono la strada da percorrere e non sentono il progresso. In questa fase, è necessario eliminare quella leadership del tenere direttamente per mano e incoraggiare e spiegare perché queste azioni portano a risultati positivi.

  • Non mi stai insegnando il karate! Mi stai solo usando per verniciare il tuo recinto e per mettere la cera alla tua macchina!
  • Fammi vedere: metti la cera!

Il terzo stadio arriva quando qualcuno è abile nelle capacità necessarie, ma non è ancora nella sua zona di comfort. Ha le competenze e la capacità di fornire il risultato, ma semplicemente ancora non lo sa. Questo richiede un terzo tipo di leadership, che fondamentalmente è un incoraggiamento senza fine.

  • Non riuscirò mai ad essere capace di farlo! (fa un salto all’indietro da fermo)

Infine, il quarto ed ultimo stadio è quando qualcuno è auto-motivato e autosufficiente. A quel punto, è cresciuto più o meno per essere tuo pari e non richiede molto in termini di addestramento. L’unica cosa importante è che periodicamente si riconosca quando cammina un miglio in più. In questo scenario, l’unica cosa da tenere a mente è che si riconosca un miglio in più, solo quando è veramente un miglio in più — nessuno nel quarto stadio vuole essere lodato anche per l’esecuzione di compiti banali e di routine. Qui è necessario valutare ogni individuo con cui si lavora — è necessario valutare dove si trova ogni persona su questa scala nel suo contesto specifico. Può essere in molti luoghi diversi contemporaneamente se sta lavorando in più contesti. Per concludere, bisogna anche prestare attenzione a come i gruppi si formano e maturano. Anche i gruppi passeranno attraverso i diversi stadi. Quando le nuove persone si incontrano per la prima volta in un ambiente di lavoro, è possibile osservare che sono molto gentili e amichevoli con gli altri. Se qualcuno sembra offeso, seguono immediatamente le scuse. Questi sono i sintomi di un gruppo che ancora non può fornire un risultato in modo efficace. La cortesia è un segno di un gruppo inefficiente che non ha imparato a lavorare come una squadra; le persone stanno mantenendo le distanze. Col tempo, man mano che queste persone imparano a lavorare insieme, esploreranno anche dove arrivano i loro limiti, e questi limiti dei ruoli delle persone inizieranno a collidere e a compenetrarsi l’un l’altro. Questo è quando inizieranno a combattere tra di loro sulle regole e la cultura del gruppo. Questo è un significativo passo in avanti rispetto alla cortesia eccessivamente amichevole e dimostra che il gruppo è sulla buona strada per diventare una squadra ben funzionante. Infine, nella terza fase, non vedrete nessuna delle distanze chiaramente marcate che c’erano sin dall’inizio. Un team funzionante può essere osservato quando tutti sembrano sapere cosa fare senza che nessuno debba spiegarglielo chiaramente; il gruppo ha imparato a lavorare insieme. (Se vengono aggiunte nuove persone al mix, il gruppo temporaneamente ritorna a dover determinare ruoli, cultura e limiti). E’ necessario essere consapevoli di queste fasi nella psicologia di gruppo e, in particolare, è necessario sapere che una piccola quantità di conflitto è in realtà un passo di progresso. Un gruppo che rimane educato a vicenda non ha imparato a lavorare bene insieme. Daremo un’occhiata alla psicologia di gruppo e all’inevitabile risoluzione dei conflitti nel prossimo capitolo, mentre discutiamo di come far sentire la gente inclusa e costruttiva.

17 Settembre 2006, esattamente alle 21:00

Il giorno delle elezioni è andato bene. Troviamo un sacco di motivi per i quali la nostra vera base non sia accuratamente rappresentata nei sondaggi, che non ci includono — a partire dal fatto che gli istituti di sondaggio fanno solo chiamate ai telefoni fissi, che in genere non hanno i nostri sostenitori, e finendo con invenzioni molto meno ragionevoli. Alla fine della giornata, i sondaggi si riveleranno straordinariamente corretti, ma non lo sappiamo ancora. Siamo riuniti in un ristorante dalle parti del rilassato sud di Stoccolma per una cena da notte elettorale. Sono presenti circa trenta persone. Come esce l’exit poll sullo schermo e i partiti vengono presentati uno per uno, le persone tacciono, gli occhi sono fissi sullo schermo. Ogni partito che viene presentato è sceso in modo significativo dall’ultima elezione — per ogni partito presentato, ci sono sempre più punti percentuali mancanti dal totale che devono essere andati da qualche altra parte. Una telecamera di un giornalista finlandese è fissa che mi riprende man mano che i risultati vengono fuori uno ad uno. E poi, bum! L’ultimo partito ad essere presentato — il partito moderato di centro-destra – sale di 13 punti percentuali, divorando tutto lo spazio rimasto. Non c’è spazio perché un partito sfidante abbia successo nei piccoli numeri che sono rimasti. Tutta l’energia viene drenata dal locale in un batter d’occhio. Non c’è nessun Partito Pirata presentato in nessuno dei risultati delle elezioni. Mi rendo conto subito che c’è bisogno di leadership, e che è necessaria proprio adesso. Mi alzo e mi rivolgo ai presenti. “Questa non è la fine”, gli prometto. “Sappiamo di essere necessari, e l’alternativa a lottare per i nostri diritti è accettare che ci vengano strappati via. Il che non è accettabile e ciò non accadrà”. L’energia non risale, ma almeno smette di cadere. Il giornalista finlandese spegne la telecamera. Non ci sono più notizie che accadono qui stasera. L’evviva forte arriva dalle elezioni scolastiche simulate, che si svolgono in classi dal settimo al dodicesimo grado. Tale elezione avviene in parte per divertimento, in parte come un indicatore per le tendenze future e viene presentato nella notte delle elezioni, insieme con i risultati reali. Come quei numeri appaiono sullo schermo, il Partito Pirata ha una sua barra nei risultati delle elezioni, con il 4% di voti. Siamo chiaramente più forti nel segmento giovanile che nella popolazione generale, di buon presagio per una buona crescita futura. Come mi siedo per finire il mio piatto di spaghetti alla carbonara ormai freddo, mi sento esausto. “Questo hamburger era delizioso”, dice Christian Engström, seduto di fronte a me. “Certo, prenditela con me anche per aver preso il cibo sbagliato”, rispondo con una risata stanca.

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Questa è la traduzione del gruppo traduttori del Partito Pirata Italiano del primo capitolo del libro Swarmwise, disponibile in inglese per l'acquisto da Amazon (US, UK) o per il download in formato PDF. Si tratta di un manuale di istruzioni per il reclutamento di decine di migliaia di attivisti nella missione di cambiare il mondo in meglio, senza avere accesso a denaro, risorse, o fama. Il libro si basa sulle esperienze di Falkvinge a guidare il Partito Pirata Svedese nel Parlamento Europeo, partendo dal nulla, e copre tutti gli aspetti della guida di un nugolo di attivisti ad un successo mainstream.

  1. CAPITOLO UNO: Capire lo Sciame
  2. CAPITOLO DUE: Lanciare il vostro Sciame
  3. CAPITOLO TRE: Mantenere il tuo Sciame organizzato: Radunare Gatti
  4. CAPITOLO QUATTRO: Controlla la Visione. Mai il Messaggio
  5. CAPITOLO CINQUE: Tenete gli occhi di tutti puntati sull’obiettivo…
  6. CAPITOLO SEI
  7. CAPITOLO SETTE
  8. CAPITOLO OTTO
  9. CAPITOLO NOVE
  10. CAPITOLO DIECI